冬日的陽光透過玻璃窗，灑在這位近80歲的董事長身上。他身形挺拔，笑容溫潤，言談間思維敏捷，令人驚嘆的是，每周他還保持著做俯臥撐的習慣，一次能標準地完成50個。

50年化工生涯，40年蘇化歲月，這位親歷改革開放全過程的“老化工”——江蘇蘇化集團有限公司（以下簡稱“蘇化”）的掌舵者楊振華，帶領企業經歷多次重大轉型，從單一的制膠小廠發展為橫跨多領域的綜合性大型企業。他用半個世紀的堅守，詮釋了中國傳統制造業的韌性。

與時代同頻：楊振華的蘇化歲月

楊振華進入蘇化的經歷頗具時代特色。

1968年，楊振華作為一名知青下鄉。8年后回城進入化工行業，從此與這個領域結下不解之緣。1986年6月，38歲的楊振華被蘇州化工局分配到蘇化，從黨委副書記做起。

彼時，楊振華并不滿足于坐在辦公室聽匯報。“我下班后就到各個崗位上走走。要做好工作，首先要認識人，其次要對產品熟悉。”他回憶道。正是這份從車間里、從生產線旁、從工人中獲得的扎實認知，讓他迅速融入了企業。一年后，楊振華便兼任副廠長分管經營，并于1989年正式接任廠長，全面掌舵這家老牌企業。

穿越風浪：蘇化的生存與經營哲學

在楊振華掌舵蘇化的40年里，挑戰從未缺席。他坦言：“有些困難甚至關乎企業生死存亡”。這其中，兩次搬遷與轉型的關鍵節點，尤為驚心動魄。

2003年的搬遷危機一直讓楊振華記憶猶新。當時蘇化與政府簽訂了5年搬遷合同，原定的銀行承諾提供數億元授信支持。但當項目建設全面鋪開后，銀行后續資金卻未能到位，資金缺口高達數億元。“我找了4家銀行，憑借企業信用每個銀行撥出5000萬。”最終，楊振華憑借蘇化長期積累的良好信譽化解了這場危機。這次危機讓他深刻認識到，企業的信用是其最寶貴的無形資產。

如果說2003年的考驗是資金，那么2017年的挑戰則是多重壓力的疊加。當時張家港基地因長江保護政策的施行而全面停產，蘇化需要同時完成員工安置、產品搬遷、償還借款等多重任務。與此同時，蘇化2015年兼并的陜西醫藥企業，其負責人在對賭最后期限占用了企業3.5億的資金。面對幾乎要將企業拖垮的復雜局面，楊振華的選擇體現了“有所為有所不為”的戰略智慧。“我賣掉了一家上市公司，這樣既保證了蘇化的安全，也完成了搬遷調整，很好地處置了員工的安置問題。”他回憶道。這一果斷的取舍，讓企業穿越了最艱難的風浪。

正是這些在生死關頭凝練出的經驗，讓楊振華對企業的經營管理形成了極為務實而深刻的哲學。他將其總結為三條經營鐵律：

首要一條是聚焦主業，守住基本盤。他認為，對于傳統制造業而言，轉型的核心在于“升級”而非盲目“轉行”。企業應在自己耕耘多年的熟悉領域，通過智能化、綠色化、融合化來實現能級的躍升。

第二條是量力而行，盡力而為。轉型需要技術、人才、資金和市場的系統支撐，任何投入都必須留有余地，將風險控制在能力邊界之內。“確保即使轉型未達預期，企業依然能夠生存”，這是他歷經風雨后的冷靜認知。

第三條也是他認為最根本的一條，是以人為本。“市場也好，產品也好，技術也好，資金也好，你如果有了人才，我認為其他都會有。”楊振華坦言，蘇化幾次搬遷中最大的損失之一便是人才的流失。為此，他尤其注重對“人”的全周期關懷。

這種關懷甚至延伸到了企業之外。“不管是在職員工，還是退休員工，都是蘇化的員工。”楊振華說。蘇化目前有2000多名退休員工，企業不僅組織他們參觀新建的科技園，還提供補充醫療保險、每人每年1000元的春節過節費、并對有特殊困難的員工伸出援手。這種超越功利、貫穿始終的人文關懷，最終沉淀為蘇化獨特而溫暖的企業文化，成為這家老牌企業在時代變遷中保持凝聚力的精神紐帶。

老樹新枝：傳統制造業的“三化”躍遷

談及當下熱議的“新質生產力”，楊振華有著源于實踐的獨到見解。他沒有使用宏大的理論話語，而是用隨處可見的杯子打了一個生動的比方：“杯子今后還是要用，不管材質、形狀如何變化，喝茶的功能不會變。”在他看來，傳統產業絕不等于落后產業，其關鍵在于制造工藝、生產手段和過程能否完成向“三化”的躍遷——即工藝技術先進化、制造手段智能化、生產過程綠色化。